Management von vernetzten Teams in virtuellen Unternehmen

Neue Potentiale für Kooperationen

Unternehmen, die sich an Kooperationen beteiligen, versprechen sich davon Vorteile gegenüber der vollständigen Eigenerstellung. Vorteile sind die Einsparung von Produktionskosten, die durch Zusammenlegung von Ressourcen unter Ausnutzung von Synergie- und Skaleneffekten realisiert werden. Oftmals sind Unternehmen durch Kooperation überhaupt erst imstande, bestimmte Vorhaben zu verwirklichen. Denn auf diese Weise bekommen sie Zugang zu Know-how- und Produktionsressourcen, die sie selbst nicht haben oder nicht schnell genug aufbauen können.

Kooperationen verursachen als Nachteil gegenüber der Eigenerstellung jedoch zusätzlichen Aufwand. In der Anbahnungs- und Vereinbarungsphase müssen geeignete Kooperationspartner gesucht und ausgewählt werden. Zudem ist eine Einigung der Partner u.a. über Qualitätsstandards und die benutzte technische Infrastruktur notwendig. Während der Durchführung hat das Management die Aufgabe, die Partner zu führen und zu kontrollieren. Schließlich sind während der Auflösung der Kooperation eventuell gemeinsam genutzte Ressourcen wieder aufzuteilen oder zu entsorgen. Diese für Kooperationen spezifischen Aufgaben verursachen Kosten, die als Transaktionskosten bezeichnet werden. Es kann daher sein, dass die potentiellen Vorteile, die sich aus der Kooperation ergeben, durch die Nachteile überkompensiert werden, so dass die Zusammenarbeit nicht lohnt.

Die jüngsten Informations- und Kommunikationstechniken in Verbindung mit neuen Organisationsprinzipien können diese Situation jedoch positiv beeinflussen. Insbesondere die Vernetzung auf Basis des Internets erschließt neue Potentiale für Telework und Telelearning in Kooperationen zur Senkung der Transaktionskosten. Auch die in letzter Zeit entwickelten Organisationsprinzipien, die u.a. darin bestehen, die Unternehmen in kleine Module zu gliedern, wirken sich positiv auf die Kooperationsfähigkeit aus.

Die Anwendung sowohl dieser neuen Technologien als auch der neuen Organisationsprinzipien auf Organisationen wird als Virtualisierung bezeichnet. Da Kooperationen, die sich dieser Virtualisierungsprinzipien bedienen, wie ein Unternehmen wirken, werden diese auch virtuelle Unternehmen genannt. Es ist zu erwarten, dass die Anbahnung, Vereinbarung, Durchführung und Auflösung dieser virtuellen Unternehmen besondere Anforderungen an das Management stellt. Von daher ergibt sich die Frage, welches diese Anforderungen sind, und wie das Management diese unter Anwendung der Virtualisierungsprinzipien erfüllen kann. 

In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden virtuelle Unternehmen in vielfältiger Weise deskriptiv und analytisch untersucht. In einigen Fällen werden auch Anforderungen an das Management abgeleitet. In diesen Arbeiten werden in der Regel auf relativ abstraktem Niveau die Einflüsse der Informations- und Kommunikationstechnologien erforscht. In der technischen Literatur, hier insbesondere die Literatur zum Themenfeld Computer Supported Cooperative Work (CSCW), werden auch anhand konkreter Produkte neue Formen der Zusammenarbeit aufgezeigt. Allerdings fehlt hier häufig der Transfer zu den betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. Darüber hinaus unterliegen die betrachteten Technologien einer hohen Innovationsrate, sodass zu den letzten Entwicklungen wenig Literatur vorliegt. Ziel der Arbeit ist es, die betriebswirtschaftliche und technische Analyse zusammenzuführen. Im Zentrum steht die Frage:

Wie kann unter Anwendung der jüngsten Technologien anhand konkreter Produkte das Management virtueller Unternehmen gestaltet werden?

Um die speziellen Anforderungen an das Management zu erkennen, wird zunächst die virtuelle Unternehmung näher untersucht. Da die Virtualität die kennzeichnende Eigenschaft der virtuellen Unternehmen darstellt, ist davon auszugehen, dass sich hieraus wesentliche Anforderungen an das Management ableiten lassen. In Abschnitt 1.1 werden darum die Bausteine der Virtualität näher untersucht. Diese Bausteine werden beschrieben und ihr Einfluss auf die Managementaufgaben analysiert. Diese Analyse liefert den Hintergrund, vor dem in Abschnitt 1.2 virtuelle Unternehmen als die Umsetzung der Virtualisierungsprinzipien definiert werden können. In Abschnitt 1.3 werden dann aus diesem Bezugsrahmen die Anforderungen an das Management abgeleitet.

Diese Anforderungen liefern die Grundlage für die Entwicklung der Managementanleitung in Kapitel 2. Da einige Managementfunktionen während der Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Durchführungs- und Auflösungsphase mehrfach auftreten, wird die Managementanleitung entlang der Funktionen Planung, Organisation, Motivation, Koordination und Kontrolle erarbeitet. In Kapitel 3 wird zusammengestellt, mit welchen konkreten Internet-Diensten und welcher Software sich welche Managementfunktionen realisieren lassen. Im Anschluss daran folgt ein Ausblick darauf, welche Technologien in naher Zukunft verfügbar sein werden und welche Potentiale sich dadurch für das Management erschließen.

Die hier dargelegten Erkenntnisse stützen sich auf Erfahrungen, die der Autor u.a. in zwei Experimenten gewonnen hat. Im Teleworking-Experiment „TeleCatalog“ wurden drei Ausgaben der Rubrik „catalog“ des Fachhandelsmagazins „compact“ vollständig in Telekooperation über das Internet erstellt. Beim Telelearning-Experiment „TeleProject“ schulte der Autor zwei Tage lang zwanzig Teilnehmer in der Projektmanagementsoftware Microsoft Project über das Desktopkonferenzsystem NetMeeting.

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Inhaltsverzeichnis

0 Neue Potentiale für Kooperationen

1. Virtuelle Unternehmen

1.1 Bausteine der Virtualisierung

1.1.1 Modularisierung

1.1.2 Informations- und Kommunikationstechnologien

1.2. Virtuelle Unternehmen als Umsetzung der Virtualität

1.3. Anforderungen aus der Virtualität an das Management

2. Management in virtuellen Unternehmen

2.1 Planung

2.1.1 Ziele vereinbaren

2.1.2 Aktivitäten planen

2.1.3 Pläne kommunizieren

2.2 Organisation

2.2.1 Ressourcen suchen

2.2.2 Ressourcen auswählen

2.2.3 Organisation der technischen Infrastruktur

2.2.4 Vereinbaren und Führen von Leistungskennzahlen

2.2.5 Ausgestalten eines Kooperationsvertrags

2.3 Motivation

2.3.1 Motivation durch Befriedigung der Sicherheitsbedürfnisse

2.3.2 Motivation durch Befriedigung der sozialen Bedürfnisse

2.3.3 Motivation durch Befriedigung der Ego-Bedürfnisse

2.3.4 Motivation durch Befriedigung der Selbstverwirklichungsbedürfnisse

2.4 Koordination

2.4.1 Interdependenzen handhaben

2.4.2 Konfliktmanagement

2.5 Kontrolle

2.5.1 Leistungen überwachen

2.5.2 Feedback geben

3 Die Potentiale der Virtualisierung können genutzt werden.

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